Encuentro con la Sombra, parte 24

16. EL ENCUENTRO CON LA
SOMBRA EN EL TRABAJO
Bruce Shackleton 

¿Qué es lo que nos impide alcanzar lo que deseamos conscientemente? ¿Cuál es la naturaleza de esa faceta oscura de nuestra personalidad que sabotea nuestros esfuerzos, frustra nuestras expectativas y aspiraciones y parece despreciar el esplendor del éxito? ¿En qué medida el mundo empresarial obstaculiza el logro de nuestros objetivos en lugar de ayudarnos a lograrlos?
La vida profesional, aunque ciertamente menos reconocida que la familiar, la escolar o la religiosa, constituye un elemento de capital importancia en la creación de la sombra. El mundo laboral nos induce a comportarnos de un determinado modo para ajustarnos a la sociedad, adaptamos y alcanzar el éxito. Todos intentamos agradar a nuestros jefes, a nuestros compañeros y a nuestros clientes y relegamos con mucha frecuencia los rasgos más desagradables de nuestra personalidad -la agresividad, la envidia, la competitividad y la crítica, por ejemplo- a los rincones más oscuros de nuestro psiquismo. Muchas personas se ven compelidas así a asumir el costoso compromiso psicológico y espiritual de tener que arrojar gran parte de sí mismos a la sombra, para terminar descubriendo luego que «han vendido su alma a la empresa».

Obviamente, todos nosotros necesitamos a la sombra para ocultar nuestros impulsos más destructivos y negativos e incluso nuestras flaquezas y capacidades menos desarrolladas. Sin embargo, cuando relegamos gran parte de nosotros mismos a las profundidades más oscuras corremos el peligro de que nuestra sombra profesional llegue a ser tan impenetrable, densa y consistente que adquiera vida propia y termine transformándose en algo destructivo.

La sombra del poder y la competencia

Cuando conocí a Harold -un hombre de mediana edad que hace diez años aspiraba a llegar a la «cumbre»- era vicepresidente financiero de una pequeña compañía de tecnología de punta. Su carrera anterior en otras empresas de mayor envergadura había sido relativamente exitosa pero cuando cumplió los cuarenta años inició la psicoterapia conmigo porque se sentía deprimido y carecía de motivación para seguir su fulgurante carrera ascendente. Harold se había resignado a permanecer en una pequeña compañía que no ponía a prueba sus conocimientos y se dedicaba casi exclusivamente a pensar en su jubilación.

El jefe de Harold, un hombre duro, insensible y arrogante, dirigía la empresa de manera inflexible, no permitía la oposición abierta y, en ocasiones, llegaba a ser desagradable con sus empleados. Harold respondía a la agresividad de su jefe con una acomodaticia y, en ocasiones ansiosa, voluntad de servicio.

Durante una temporada todo pareció funcionar a la perfección. Harold se limitaba a poner buena cara y a desempeñar su trabajo del mejor modo posible y era aceptado tanto por su capacidad como por su apoyo al status quo. Pero aunque Harold sólo era vagamente consciente de una difusa sensación de inquietud y desazón, bajo la fachada estaba evitando toda confrontación, eludiendo la necesidad de cambiar de trabajo y renunciando a su entusiasmo y a su capacidad creativa.

En esa situación el dique pronto comenzó a hacer aguas y Harold, que solía ser una persona juiciosa y devota, empezó a mostrarse agresivo ante pequeñeces en un intento de descargar sus sentimientos de rencor, frustración y desprecio. Esta conducta -tan impropia de la imagen de buen ciudadano que tenía de sí mismo - le impresionó tanto que le condujo a reconsiderar en profundidad el coste personal de su vida laboral.

La adicción al trabajo y la sombra de las organizaciones

Cuando las personas dejan de lado sus necesidades de tiempo libre, intimidad y familia y se convierten en una especie de máquinas, podemos constatar la presencia de la sombra en el mundo laboral.
Como ocurre con la mayor parte de las adicciones, la adicción al trabajo -que termina conduciendo a un estilo de vida desequilibrado y compulsivo- también se origina en pautas familiares. En ciertos hogares sólo se valoran los resultados y, por tanto, el único criterio para la autoestima es el del éxito; en otros hogares, en cambio, es un padre adicto al trabajo el que transmite esta pauta de conducta a su hijo, quien la hereda como si se tratara del color de los ojos; en otros, en fin, la frustración de un padre fracasado constituye un poderoso estímulo que acicatea de continuo al niño para conseguir el éxito y termina convirtiéndole, de algún modo, en la sombra de su padre.

Si la persona trabaja en una organización adictiva que sostiene y alienta este tipo de modelo, el «matrimonio» será perfecto durante el tiempo en que la sombra de la empresa y la del individuo caminen al mismo ritmo.
Pero, más pronto o más tarde, algo comenzará a fallar -el trabajador desarrollará otras adicciones (como el alcohol o las drogas, por ejemplo), se producirá el burnout o la empresa cambiará sus directrices o su equipo directivo- y la adicción al trabajo mostrará crudamente sus facetas más destructivas ocasionando todo tipo de estragos.

Pero la adicción al trabajo no es el único aspecto oculto de las organizaciones. La cultura de la empresa -es decir, las reglas, los rituales y los valores que ayudan a organizar las actividades de los individuos- tiene un aspecto manifiesto y otro mucho menos evidente que determinan muchos de sus logros financieros y personales.
Las empresas que rechazan la posibilidad de desarrollar adecuadamente los recursos humanos y que se niegan a considerar con detenimiento el problema del estrés, por ejemplo, manifiestan una notable y peligrosa insensibilidad. Cuando la atención se focaliza exclusivamente en la productividad y se desatienden las necesidades del individuo puede generarse un clima de desconfianza tal que -en un intento desesperado de resolver la dinámica inconsciente de la organización- no duda en convertir en chivos expiatorios a algunos de sus empleados y no vacila un instante en sacrificarlos.

Las culturas colectivas que potencian la comunicación abierta, por su parte, pueden establecer controles y medidas para resolver los problemas suscitados por la sombra individual y grupal. Una organización sana puede contribuir a limitar las expresiones negativas elaborando sistemas de retroalimentación adecuados, estableciendo acuerdos sobre valores y objetivos y ayudando incluso a potenciar las capacidades más profundas de sus trabajadores.

La motivación de los empleados también se halla profundamente ligada a la sombra. Quienes ambicionan a ascender en la jerarquía de la organización, por ejemplo, pueden verse obligados a negar sus cualidades más estimadas y a servirse de los demás -como si se tratara de escalones- para ascender en el escalafón. No obstante, cuando el triunfador llega a la cumbre es muy probable que su vida profesional se halle totalmente desvinculada de la sombra y -como si fuera una versión moderna del mito del Dr. Jekyll y Mr. Hyde sólo se atreva a exponer su humanidad en la intimidad de la vida familiar llegando incluso, en casos extremos, a despreciar por completo a los demás tanto en el entorno laboral como en el familiar.

Los gestores de recursos humanos y los consultores empresariales suelen soslayar el problema de la sombra individual y colectiva. En mi opinión, sin embargo, resultaría sumamente provechoso unir nuestros esfuerzos para reconocer el lado oscuro de la empresa y contribuir, de ese modo, a la necesaria renovación individual, empresarial y social.